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最近聽到一個朋友的故事：
他(tā)在一家創業公(gōng)司當HR，團隊隻有(yǒu)6個人，工(gōng)資都很(hěn)“良心”，年前一起和老闆商(shāng)量，說今年業績不錯，能(néng)不能(néng)每人加薪500元，老闆安(ān)撫了幾句，說現在經濟情況不好，這個錢要作(zuò)為(wèi)擴大規模的本錢。明年，等明年再賺了錢一定給大家加薪。
沒辦(bàn)法，朋友隻好出去轉了一圈，找了個比現在工(gōng)資多(duō)4000塊的工(gōng)作(zuò)，立馬就跳槽了。
剩下4個人不幹了，紛紛出去找工(gōng)作(zuò)，也找到了比之前多(duō)4000塊的工(gōng)作(zuò)，準備離職。
老闆一下子慌了，連忙答(dá)應加薪，每人漲5000塊，但隻有(yǒu)一個人願意留下來，其餘3個人都走了。
沒辦(bàn)法，老闆隻能(néng)按照市場價再請兩個新(xīn)人回來，估計價格也不低。
朋友和我說起這事時，一臉幸災樂禍：
“原本花(huā)500就能(néng)解決的事情，現在要花(huā)上5000，活該。”
甯可(kě)1萬月薪請新(xīn)人，也不肯給5年老員工(gōng)加薪，這是不少公(gōng)司都存在的“怪象”。
其實，拒絕給老員工(gōng)加薪，這是很(hěn)多(duō)企業老闆們的行為(wèi)，可(kě)能(néng)他(tā)們還覺得自己守住了“底線(xiàn)”，其實不然，因為(wèi)這樣反而會容易埋下一顆“定時炸彈”
老闆們也會辯解，因為(wèi)他(tā)們也有(yǒu)苦衷？
1、不敢随便開先例，怕其他(tā)員工(gōng)也會“紛紛效仿”
這的确也是實話，因為(wèi)每家公(gōng)司都有(yǒu)薪酬制度和調薪制度，如果老闆輕易就答(dá)應一個員工(gōng)的調薪要求，而置已有(yǒu)制度于不顧的話，就容易讓其他(tā)員工(gōng)也覺得，制度沒有(yǒu)必要遵守。這樣管理(lǐ)的難度也會增加。
那既然是這樣的話，還不如先把人安(ān)撫下來再說。
2、打算帶入新(xīn)鮮血液和想法，實現鲶魚效應
有(yǒu)些公(gōng)司由于老員工(gōng)太多(duō)，導緻思維固化，所以需要新(xīn)員工(gōng)的加入，從而來激發員工(gōng)的積極性和拼搏力。
3、物(wù)價漲了，高工(gōng)資才能(néng)招到新(xīn)人
新(xīn)招進來的人工(gōng)資偏高，其實很(hěn)多(duō)時候也是出于無奈。雖然企業内部有(yǒu)原有(yǒu)的薪酬制度，但新(xīn)人卻總是要按照最新(xīn)的市場行情來定薪酬。
趕走老員工(gōng)，請一個新(xīn)員工(gōng)，成本到底有(yǒu)多(duō)高？
《财富》雜志(zhì)算了一筆(bǐ)人力成本賬：
“老員工(gōng)因跳槽給企業所帶來的損失，是離職人員工(gōng)資的93%到200%；一個核心人才的流失，至少需要2個月的招聘期，3個月的适應期，6個月的融入期；此外，企業招新(xīn)員工(gōng)所花(huā)費的招聘費，相當于一個員工(gōng)4個月工(gōng)資；即便如此，企業招聘一個新(xīn)員工(gōng)，依然存在超過40%的失敗率。”
簡單來說，老員工(gōng)離職後，就要重新(xīn)招人，在這過程中(zhōng)所耗費的人力物(wù)力都十分(fēn)大，而且最終也不能(néng)保證找到的人就一定合适！
所以說：核心員工(gōng)的離職，不亞于一場人事地震
老員工(gōng)活力不夠，真的隻是因為(wèi)懈怠了？
有(yǒu)些老闆一旦發現公(gōng)司的活力不足，就會馬上認為(wèi)是老員工(gōng)積極性下降，工(gōng)作(zuò)上懈怠了
其實，究竟是老員工(gōng)懈怠了，還是公(gōng)司的制度，氛圍出了問題？
一朋友開公(gōng)司，剛開始員工(gōng)幹勁很(hěn)足，後來慢慢懈怠下來，公(gōng)司業績也在下滑：
他(tā)沒有(yǒu)武斷歸咎于員工(gōng)，而是開始思考，這到底發生了什麽？
為(wèi)此，他(tā)一個個找來員工(gōng)，與之深入交談，再在日常工(gōng)作(zuò)中(zhōng)仔細觀察，最後發現幾點原因：
一是公(gōng)司結構不合理(lǐ)，員工(gōng)之間分(fēn)工(gōng)不夠明确，溝通成本很(hěn)高，之前還能(néng)靠熱情撐着，現在大家撐不下去了；二是創業時許下的獎勵沒有(yǒu)發到位，員工(gōng)心裏有(yǒu)意見；三是所從事的行業有(yǒu)起伏，員工(gōng)覺得不安(ān)心；四是員工(gōng)的發展與企業不同步，員工(gōng)遇到職場瓶頸。
找到了原因，他(tā)連忙對症下藥：修改公(gōng)司架構，明晰人員權責；補發獎勵；定期給員工(gōng)交流行業消息，給員工(gōng)打氣；加強人事管理(lǐ)，重視挖掘員工(gōng)潛力...
這樣下來，還是原來的員工(gōng)，經過長(cháng)時間的重新(xīn)整合後，卻是不一樣的精(jīng)神面貌。
可(kě)以看出，員工(gōng)們士氣低落，有(yǒu)時和“新(xīn)”、“老”并無多(duō)大關系，公(gōng)司架構不合理(lǐ)、工(gōng)作(zuò)内容僵化，也有(yǒu)很(hěn)大一部分(fēn)責任。
也就是說，如果是公(gōng)司制度的問題，不解決，哪怕再招入多(duō)少新(xīn)員工(gōng)，恐怕也是于事無補，反而會進一步打擊老員工(gōng)的士氣。
既然法律上假定企業是一個法律意義上的“人”，那麽不妨以一個“人”的态度多(duō)審視自身：
1、多(duō)去市場看看自己的價格。
以往用(yòng)工(gōng)成本低廉，有(yǒu)時候就是靠着信息優勢，但互聯網時代，信息已經比之前透明太多(duō)了。這點對企業提出了新(xīn)要求，即内部的變化要跟上市場的變化。
多(duō)去招聘網站上看看，自己這個崗位的人都是誰在招，給出多(duō)少薪水；或者多(duō)認識幾個獵頭，有(yǒu)空和他(tā)們聊聊；或者多(duō)打聽打聽同行的用(yòng)工(gōng)成本。
這樣再和自己的薪水、工(gōng)作(zuò)量做一番比較，就很(hěn)容易知道某個崗位最新(xīn)的市場行情。研究表明，50%是一個臨界線(xiàn)，一旦員工(gōng)的薪資低于市場價50%，員工(gōng)趨于不穩定，這個時候就要适當調整。當然，現在要做到這些并不難，可(kě)以借助某些科(kē)技(jì )獲取最新(xīn)的薪酬報告。
2、保持随時競争的能(néng)力
這個沒什麽好說的，不斷提高自己的市場競争力。就像馬雲曾自信地說，别人花(huā)4倍工(gōng)資也挖不走我的員工(gōng)。底氣何來？阿裏的市場前景和行業實力擺在那裏。
在這個社會，硬實力就是底氣。
3、做一個懂得相互尊重的“人”
馬斯洛需求層次理(lǐ)論講要注重員工(gōng)的精(jīng)神需求，但别忽略了物(wù)質(zhì)需求是這個金字塔存在的前提。90後、00後員工(gōng)越來越不相信畫餅，所說的待遇必須白紙黑字确定下來。或許你不認同他(tā)們的觀念，卻不可(kě)阻擋他(tā)們的到來。員工(gōng)在變化，企業這個“人”也在成長(cháng)，企業的管理(lǐ)方式也必須與時俱進。
還是那句話，隻有(yǒu)人才能(néng)把事情做出來。注重員工(gōng)的精(jīng)神需求，先學(xué)着相互尊重。
人才，才是一個公(gōng)司最大的資本
張小(xiǎo)龍帶隊做出了微信，讓騰訊拿(ná)到移動互聯網時代的“船票”；
姚曉光做出的《王者榮耀》，讓騰訊營收一路攀升，馬化騰成為(wèi)首富；
更不用(yòng)說阿裏的“18羅漢”，蔡崇信、彭蕾等人，頂起了阿裏集團的半邊天。
張小(xiǎo)龍、姚曉光、18羅漢...他(tā)們都是獨一無二的，也正因為(wèi)有(yǒu)了他(tā)們的存在，才有(yǒu)了今天的騰訊和阿裏。
萬科(kē)郁亮說得更直接：人才，是萬科(kē)的唯一資本。
