了解最新資(zī)訊，掌握行業動态
最近聽(tīng)到一(yī)個朋友的故事：
他在一(yī)家創業公司當HR，團隊隻有6個人，工(gōng)資(zī)都很“良心”，年前一(yī)起和老闆商(shāng)量，說今年業績不錯，能不能每人加薪500元，老闆安撫了幾句，說現在經濟情況不好，這個錢要作爲擴大(dà)規模的本錢。明年，等明年再賺了錢一(yī)定給大(dà)家加薪。
沒辦法，朋友隻好出去(qù)轉了一(yī)圈，找了個比現在工(gōng)資(zī)多4000塊的工(gōng)作，立馬就跳槽了。
剩下(xià)4個人不幹了，紛紛出去(qù)找工(gōng)作，也找到了比之前多4000塊的工(gōng)作，準備離(lí)職。
老闆一(yī)下(xià)子慌了，連忙答應加薪，每人漲5000塊，但隻有一(yī)個人願意留下(xià)來，其餘3個人都走了。
沒辦法，老闆隻能按照市場價再請兩個新人回來，估計價格也不低。
朋友和我(wǒ)說起這事時，一(yī)臉幸災樂禍：
“原本花500就能解決的事情，現在要花上5000，活該。”
甯可1萬月薪請新人，也不肯給5年老員(yuán)工(gōng)加薪，這是不少公司都存在的“怪象”。
其實，拒絕給老員(yuán)工(gōng)加薪，這是很多企業老闆們的行爲，可能他們還覺得自己守住了“底線”，其實不然，因爲這樣反而會容易埋下(xià)一(yī)顆“定時炸彈”
老闆們也會辯解，因爲他們也有苦衷？
1、不敢随便開(kāi)先例，怕其他員(yuán)工(gōng)也會“紛紛效仿”
這的确也是實話(huà)，因爲每家公司都有薪酬制度和調薪制度，如果老闆輕易就答應一(yī)個員(yuán)工(gōng)的調薪要求，而置已有制度于不顧的話(huà)，就容易讓其他員(yuán)工(gōng)也覺得，制度沒有必要遵守。這樣管理的難度也會增加。
那既然是這樣的話(huà)，還不如先把人安撫下(xià)來再說。
2、打算帶入新鮮血液和想法，實現鲶魚效應
有些公司由于老員(yuán)工(gōng)太多，導緻思維固化，所以需要新員(yuán)工(gōng)的加入，從而來激發員(yuán)工(gōng)的積極性和拼搏力。
3、物(wù)價漲了，高工(gōng)資(zī)才能招到新人
新招進來的人工(gōng)資(zī)偏高，其實很多時候也是出于無奈。雖然企業内部有原有的薪酬制度，但新人卻總是要按照最新的市場行情來定薪酬。
趕走老員(yuán)工(gōng)，請一(yī)個新員(yuán)工(gōng)，成本到底有多高？
《财富》雜(zá)志(zhì)算了一(yī)筆人力成本賬：
“老員(yuán)工(gōng)因跳槽給企業所帶來的損失，是離(lí)職人員(yuán)工(gōng)資(zī)的93%到200%；一(yī)個核心人才的流失，至少需要2個月的招聘期，3個月的适應期，6個月的融入期；此外(wài)，企業招新員(yuán)工(gōng)所花費(fèi)的招聘費(fèi)，相當于一(yī)個員(yuán)工(gōng)4個月工(gōng)資(zī)；即便如此，企業招聘一(yī)個新員(yuán)工(gōng)，依然存在超過40%的失敗率。”
簡單來說，老員(yuán)工(gōng)離(lí)職後，就要重新招人，在這過程中(zhōng)所耗費(fèi)的人力物(wù)力都十分(fēn)大(dà)，而且最終也不能保證找到的人就一(yī)定合适！
所以說：核心員(yuán)工(gōng)的離(lí)職，不亞于一(yī)場人事地震
老員(yuán)工(gōng)活力不夠，真的隻是因爲懈怠了？
有些老闆一(yī)旦發現公司的活力不足，就會馬上認爲是老員(yuán)工(gōng)積極性下(xià)降，工(gōng)作上懈怠了
其實，究竟是老員(yuán)工(gōng)懈怠了，還是公司的制度，氛圍出了問題？
一(yī)朋友開(kāi)公司，剛開(kāi)始員(yuán)工(gōng)幹勁很足，後來慢(màn)慢(màn)懈怠下(xià)來，公司業績也在下(xià)滑：
他沒有武斷歸咎于員(yuán)工(gōng)，而是開(kāi)始思考，這到底發生(shēng)了什麽？
爲此，他一(yī)個個找來員(yuán)工(gōng)，與之深入交談，再在日常工(gōng)作中(zhōng)仔細觀察，最後發現幾點原因：
一(yī)是公司結構不合理，員(yuán)工(gōng)之間分(fēn)工(gōng)不夠明确，溝通成本很高，之前還能靠熱情撐着，現在大(dà)家撐不下(xià)去(qù)了；二是創業時許下(xià)的獎勵沒有發到位，員(yuán)工(gōng)心裏有意見；三是所從事的行業有起伏，員(yuán)工(gōng)覺得不安心；四是員(yuán)工(gōng)的發展與企業不同步，員(yuán)工(gōng)遇到職場瓶頸。
找到了原因，他連忙對症下(xià)藥：修改公司架構，明晰人員(yuán)權責；補發獎勵；定期給員(yuán)工(gōng)交流行業消息，給員(yuán)工(gōng)打氣；加強人事管理，重視挖掘員(yuán)工(gōng)潛力...
這樣下(xià)來，還是原來的員(yuán)工(gōng)，經過長時間的重新整合後，卻是不一(yī)樣的精神面貌。
可以看出，員(yuán)工(gōng)們士氣低落，有時和“新”、“老”并無多大(dà)關系，公司架構不合理、工(gōng)作内容僵化，也有很大(dà)一(yī)部分(fēn)責任。
也就是說，如果是公司制度的問題，不解決，哪怕再招入多少新員(yuán)工(gōng)，恐怕也是于事無補，反而會進一(yī)步打擊老員(yuán)工(gōng)的士氣。
既然法律上假定企業是一(yī)個法律意義上的“人”，那麽不妨以一(yī)個“人”的态度多審視自身：
1、多去(qù)市場看看自己的價格。
以往用工(gōng)成本低廉，有時候就是靠着信息優勢，但互聯網時代，信息已經比之前透明太多了。這點對企業提出了新要求，即内部的變化要跟上市場的變化。
多去(qù)招聘網站上看看，自己這個崗位的人都是誰在招，給出多少薪水；或者多認識幾個獵頭，有空和他們聊聊；或者多打聽(tīng)打聽(tīng)同行的用工(gōng)成本。
這樣再和自己的薪水、工(gōng)作量做一(yī)番比較，就很容易知(zhī)道某個崗位最新的市場行情。研究表明，50%是一(yī)個臨界線，一(yī)旦員(yuán)工(gōng)的薪資(zī)低于市場價50%，員(yuán)工(gōng)趨于不穩定，這個時候就要适當調整。當然，現在要做到這些并不難，可以借助某些科技獲取最新的薪酬報告。
2、保持随時競争的能力
這個沒什麽好說的，不斷提高自己的市場競争力。就像馬雲曾自信地說，别人花4倍工(gōng)資(zī)也挖不走我(wǒ)的員(yuán)工(gōng)。底氣何來？阿裏的市場前景和行業實力擺在那裏。
在這個社會，硬實力就是底氣。
3、做一(yī)個懂得相互尊重的“人”
馬斯洛需求層次理論講要注重員(yuán)工(gōng)的精神需求，但别忽略了物(wù)質需求是這個金字塔存在的前提。90後、00後員(yuán)工(gōng)越來越不相信畫餅，所說的待遇必須白(bái)紙(zhǐ)黑字确定下(xià)來。或許你不認同他們的觀念，卻不可阻擋他們的到來。員(yuán)工(gōng)在變化，企業這個“人”也在成長，企業的管理方式也必須與時俱進。
還是那句話(huà)，隻有人才能把事情做出來。注重員(yuán)工(gōng)的精神需求，先學着相互尊重。
人才，才是一(yī)個公司最大(dà)的資(zī)本
張小(xiǎo)龍帶隊做出了微信，讓騰訊拿到移動互聯網時代的“船票(piào)”；
姚曉光做出的《王者榮耀》，讓騰訊營收一(yī)路攀升，馬化騰成爲首富；
更不用說阿裏的“18羅漢”，蔡崇信、彭蕾等人，頂起了阿裏集團的半邊天。
張小(xiǎo)龍、姚曉光、18羅漢...他們都是獨一(yī)無二的，也正因爲有了他們的存在，才有了今天的騰訊和阿裏。
萬科郁亮說得更直接：人才，是萬科的唯一(yī)資(zī)本。
